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L'UMANESIMO E LO SVILUPPO DELLE PMI
LA DELEGA OPERATIVA E DECISIONALE

potenziare l’impresa italiana
supporto all'internazionalizzazione

L'UMANESIMO E LO SVILUPPO DELLE PMI
LA DELEGA OPERATIVA E DECISIONALE
L'uomo al centro dell'impresa per migliorare l'organizzazione

Oscar de Franciscis
Vice Presidente Ordine dei Dottori Commercialisti di Salerno
studiodefranciscis@libero.it

Il deterioramento della posizione competitiva dell'industria italiana, con l'erosione negli ultimi anni di circa un terzo della quota del commercio internazionale, ha posto l'attenzione di tutti su un modello di sviluppo ormai in declino e che, in qualche modo, per il momento, ha intaccato in modo minore le Piccole e Medie Imprese grazie a doti di creatività, flessibilità e pragmatismo proprie di tali realtà aziendali che, per riconoscimento unanime, costituiscono peculiarità di eccellenza nel caso delle Piccole e Medie Imprese italiane. Certamente, però, anche per tale tipologia di azienda, sempre più pressante è la co-evoluzione dei tre vertici di un triangolo equilatero costituito dalla Ricerca & Sviluppo, dal cambiamento organizzativo e dallo sviluppo delle risorse umane. Infatti, anche lì ove le mutate situazioni di mercato non hanno prodotto eccessive spinte al cambiamento organizzativo inteso quale decentralizzazione e deverticalizzazione gerarchica, appare necessario realizzare una maggiore responsabilizzazione e autonomia (monitorata) dei singoli componenti dell'organizzazione che, adeguatamente formati alla flessibilità e multifunzionalità del compito, non solo interagiscono, ma addirittura diventano attori dell'innovazione tecnologica e organizzativa. In tale contesto non si può non richiamare l'attenzione di tutti sul fatto che, anche per le Piccole e Medie Imprese, le potenzialità di sviluppo - o quantomeno la stessa sopravvivenza - dipendono dalla capacità di coniugare il progetto tecnologico con il cambiamento organizzativo e la riqualificazione delle risorse umane: solo con l'equilibrato intrecciarsi di tali componenti si potrà cogliere un risultato di de-gappizzazione in tempi più rapidi e in modo più consolidato, esaltando quell'attenzione che finalmente si è tornata a porre sulla ricerca e lo sviluppo di nuove tecnologie e che da sola potrebbe risultare non sufficiente a superare le differenze di crescita sia in termini di prodotto che di produttività tra la nostra economia (italiana ed europea in genere) e quella USA e dell'Estremo Oriente. La realtà delle Piccole e Medie Imprese del nostro territorio si caratterizza per un forte accentramento decisionale e, spesso, gestionale in capo all'imprenditore, con forte carenza di un adeguato livello di delega nell'ambito della struttura organizzativa, elemento che sempre di più peserà negativamente sulla valutazione di una Piccola e Media Impresa che, qualitativamente, sarà valutata (si veda anche Basilea 2) in termini di industry, proprietà, strategia, organizzazione, capacità all'innovazione sia di prodotto che di processo, il tutto, per la verità, reso più complesso dal fenomeno del passaggio generazionale in corso in molte Piccole e Medie Imprese. La cultura alla "delega" è il primo tassello di un percorso non breve, da sviluppare sempre più in tempi rapidi, per realizzare organizzazioni pronte a fiutare i segnali di cambiamento e a rigenerarsi in funzione di essi con proposte di tempi e modalità adeguate alla verificabilità dei segnali percepiti, consentendo all'imprenditore il riposizionamento del proprio lavoro su aspetti più propriamente strategici e, quindi, rivolto allo sviluppo, in senso lato, dell'azienda e/o alla conservazione delle proprie competenze distintive. La difficoltà alla delega dell'imprenditore creatore e/o gestore di Piccole e Medie Imprese è insita nelle stesse modalità e nella cultura con cui ha operato: l'azienda è in cima a tutte le priorità, anche rispetto alla famiglia; il lavoro lo coinvolge in tutte le ventiquattro ore; è fondamentalmente, spesso non riconoscendolo, un solista che attribuisce ai collaboratori prevalentemente un ruolo operativo; decide e tende a svolgere le attività in prima persona, con comportamenti rapidi e decisionisti, con scarsa propensione a impegnare il tempo in attività quali, ad esempio, riunioni con i collaboratori su argomenti di non immediata operatività; è capace nella gestione di azienda per processi, da lui stesso ipotizzati in modo pragmatico e trasferiti ai collaboratori, da cui pretende lo svolgimento secondo modalità a lui gradite; nello stesso modo si comporta nell’adattare i processi ai nuovi scenari ricercando contemporaneamente l'innovazione e l'efficienza; le soluzioni ai problemi sono accettate dai collaboratori per l'autorevolezza e il carisma della persona; la logica comportamentale è quella di chi, partito dal basso, tende a operare in modo iterativo con un processo di pianificazione caratterizzato da forti interventi di aggiustamento periodico e spesso ravvicinati nel tempo con al centro della sua attenzione la "produzione" e la "soddisfazione" del cliente, nei casi più evoluti. Sebbene quanto indicato fino a questo momento vari per intensità da azienda ad azienda, di certo nelle Piccole e Medie Imprese il ruolo centrale dell'imprenditore - fino a identificare l'azienda - è nello stesso tempo la forza e la debolezza della stessa, anche e soprattutto nei casi di aziende gestite da più membri della stessa famiglia; il tutto acuito dalla possibile presenza di "conflitti" o, meglio, di "obiettivi non condivisi" tra i membri stessi; situazioni spesso latenti e non del tutto esternalizzate. È indispensabile, però, iniziare ad affermare con forza, in tutte le Piccole e Medie Imprese, il principio della delega, valorizzando e motivando le risorse umane in contesti organizzativi che, senza dissipare il valore dell'imprenditore come sopra individuato, consentano cambiamenti organizzativi in funzione delle dimensioni e della natura dell'attività d'impresa; che affermino modelli organizzativi tesi a favorire la costituzione di un ciclo di direzione (programmazione/organizzazione/conduzione/ controllo) che esalti il ruolo strategico dell'imprenditore, liberandolo (non estraniandolo) dalle problematiche della operatività quotidiana. Alla base di tutto va posto un costante, crescente e rigenerante rapporto di fiducia e chiarezza, nel rispetto dei ruoli e delle professionalità, fondato sulla condivisione e accettazione dei valori fondamentali che ogni azienda, in particolare familiare, esprime, nel costante tentativo di migliorare, esaltando e non disperdendo, il bagaglio di creatività, determinazione, intuizione strategica e capacità operativa. L'uomo proiettato al centro dell'impresa, alla ricerca di un nuovo umanesimo che lo esalti come individuo teso a migliorarsi e a migliorare l'organizzazione di cui fa parte, alla ricerca di un rinascimento del terzo millennio volto a salvaguardare, fungendo anche da strumento di sviluppo economico, la migliore tradizione europea, e fortemente italica, di fiducia nell'uomo e di attenzione, anche estetica, al contesto in cui opera. E allora le domande dell'imprenditore e del suo team di collaboratori più stretti, riferite a un certo lasso di tempo, diventeranno: come costruire l'opportunità di una corretta evoluzione/trasformazione nel periodo individuato? Chi lavorerà con loro? Come creare lo slancio iniziale e la motivazione costante? Come coinvolgere l'organizzazione? Come convertire la resistenza in energia positiva? Non so queste riflessioni quanto provocatorie e/o costruttive siano state, ma l'importante è riflettere, per poi…agire.