LA SPAGNA CHE CRESCE
UN PROCESSO CIVILE SEMPRE PIÙ RAPIDO
GOVERNANCE DEL TERRITORIO
STRATEGIE, STRUMENTI E ATTORI COINVOLTI
RIFIUTO E SOTTOPRODOTTO
L'ADOZIONE DI UNA NUOVA DIRETTIVA
GOVERNANCE DEL TERRITORIO
STRATEGIE, STRUMENTI E ATTORI COINVOLTI
Una nuova leadership metamanageriale si rende necessaria per la comunità
 Alfonso D'Agostino
Consulente di Direzione
Selfin spa Società del Gruppo IBM Italia
alfonso.dagostino@sistinf.it
Negli studi dedicati al governo delle imprese complesse è da tempo emersa l'importanza di una specie particolare di leadership sovraordinata rispetto ai responsabili delle singole aree d'affari. Tale ruolo di guida si esplica, tra gli altri, nei seguenti punti:
- imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo dell'impresa di ampio respiro;
- governare i processi politici interni gestendo la distribuzione di potere, status e risorse tra le diverse unità organizzative;
- creare le condizioni culturali, strategiche e organizzative favorevoli all'esplicarsi delle potenzialità imprenditive.
Il concetto è stato in seguito adattato alle economie locali e in particolare ai "distretti industriali". I contributi della letteratura in merito hanno evidenziato l'importanza di un insieme di ruoli metadirezionali che sappiano identificare i bisogni di innovazione, formulare visioni strategiche e creare i presupposti affinché il sistema delle idee e la struttura dell'economia locale vengano dinamicamente adattati ai mutamenti nei contesti di riferimento. L'ipotesi di fondo è che nel processo evolutivo di un determinato contesto economico sia opportuno un ruolo di "facilitatore" (metamanager) che guidi il cambiamento e indirizzi con equilibrio il sistema delle idee dominanti. D'altro canto gli stessi studi sulla Pubblica Amministrazione (filone del New Public Management) hanno postulato l'esigenza di un nuovo ruolo degli Enti Locali, non più solamente come ente normatore ma come attore protagonista dello sviluppo del territorio in grado di veicolare, verso intenti strategici condivisi, le azioni degli altri soggetti coinvolti nello sviluppo locale. In tale visione l'Ente Locale evolve da un ruolo di government puramente normativo e regolamentare, a un sistema di governance il cui fine principale è guidare la gestione del territorio. È singolare notare la convergenza tra i due approcci citati nel postulare l'esigenza di un soggetto guida che diventi il punto di convergenza delle esigenze espresse dal territorio e le sappia esplicitare in piani, azioni e strumenti condivisi. In particolare si definisce, in entrambi gli approcci, la necessità di elaborare un piano strategico di territorio che, partendo dall'analisi delle esigenze dei vari stakeholder (portatori di interesse) pubblici e privati presenti, consolidi tale istanze in delle opzioni strategiche condivise di cui venga monitorato periodicamente il livello di attuazione. A tal proposito risulta particolarmente interessante l'esperienza attuata dall'Associazione degli Industriali della Provincia di Salerno nell'ambito degli Stati Generali dell'Economia, convocati lo scorso marzo, ove le attività di dibattito con i vari attori istituzionali e imprenditoriali presenti sul territorio e la successiva identificazione delle linee strategiche hanno di fatto rappresentato un primo passo nell'elaborazione di una visione strategica condivisa fra i vari attori in campo. L'Associazione si è posta in maniera proattiva nei confronti delle esigenze dello sviluppo del territorio diventando soggetto promotore di una politica articolata di sviluppo. È chiaro che per rendere concreta le azioni identificate occorrerà un continuo meccanismo di concertazione con le varie parti interessate, ma le attività preparatorie all'evento e le azioni successive sono andate a rafforzare e consolidare i sistemi relazionali fra i vari attori coinvolti, accrescendo quello che viene definito il Capitale Sociale della Comunità. Una data Comunità è caratterizzata da un Capitale Sociale positivo quando operano al suo interno reti diffuse di gruppi e organizzazioni della società civile in grado di agire non esclusivamente in funzione del proprio interesse particolaristico ma anche avendo presente il bene comune della Comunità. Altro aspetto importante nel dibattito sulla governance, è chi deve assumere il ruolo del leader e del metamanager. La teoria della governance pubblica assegna tale ruolo all'Ente locale (si veda a tal proposito i compiti che il legislatore ha assegnato nell'ottica della devolution alla Provincia). Dall'altro canto, nell'ottica del principio di sussidarietà e dell'intervento sempre più attivo di altri portatori di interesse, altri autori propendono verso un intervento di altri soggetti aggregatori che siano espressioni dirette delle forze imprenditoriali presenti sul territorio (si veda il caso citato di Assindustria Salerno e/o dei Centri Servizi che sono nati in alcuni distretti dell'Italia Settentrionale). La questione non è di agevole soluzione, né le esperienze esistenti indicano una precisa tendenza nella gestione dello sviluppo locale. Quello che è evidente è che molteplici sono gli attori che devono fornire il loro contributo al processo di sviluppo imprenditoriale di un determinato territorio, ma la leadership del processo deve essere unica e ampiamente riconosciuta. Ad oggi non si hanno elementi per affermare che il candidato ideale all'assunzione del ruolo debba essere la Camera di Commercio, il comitato di distretto, l'Agenzia di Sviluppo territoriale, il Comitato di gestione di un Patto Territoriale o altro attore presente sul territorio. Tutte queste istituzioni hanno sul piano formale le potenzialità per interpretare un ruolo di metamanagement. Il problema è sostanziale e non si collega al mandato istituzionale, ai confini operativi definiti da leggi e regolamenti (aspetto del government), bensi alla riconoscibilità di tale istituzioni all'interno dei sistemi economici di riferimento e alle competenze che esse sono in grado di esprimere. La gestione delle funzioni di metamanagent necessita di professionalità che uniscano competenze manageriali, visione imprenditoriale e capacità relazionali (è indispensabile creare le condizioni affinché i progetti siano accompagnati da ampio e diffuso consenso, in tutte le fasi del loro svolgimento). Tutto questo implica un rigoroso, e per certi aspetti rivoluzionario, lavoro sulle risorse umane, dai sistemi di selezione agli strumenti formativi, dalle tecniche d'incentivazione ai percorsi di carriera legati al raggiungimento di determinati obiettivi. L'organismo che esprima competenze e capacità, come quelle descritte, ha le carte in regole per divenire il coordinatore dei vari attori territoriali, quello che viene definito il metamanager distrettuale. La sfida, pertanto, è sulle professionalità, sulle abilità, sulle attitudini, non sui mandati istituzionali. Ciò sta a significare che, in un determinato contesto territoriale, il ruolo di metamanager potrebbe essere assunto dal Comitato di distretto mentre in un altro ambito, pur a matrice distrettuale, la responsabilità potrebbe ricadere sulla locale Camera di Commercio. Il leader avrà il compito di animare e guidare il processo di cambiamento, dalla diagnosi del fabbisogno di sviluppo imprenditoriale alla formulazione della visione strategica, dall’identificazione degli strumenti di intervento al dimensionamento delle risorse, dall'allocazione dei compiti alla valorizzazione di interrelazioni tra gli attori coinvolti. La condizione essenziale è che il territorio esprima una piattaforma di valori protesi all'innovazione imprenditoriale e profondamente interiorizzati da tutti gli attori locali. Se ciò si verifica, la leadership trova legittimazione, vi è stabilità politica e si assicura continuità d'azione, dimensioni troppe volte sacrificate in nome degli interessi dei singoli, dell'ansia da risultati, della corsa alle risorse disponibili.
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