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MERCATO LIBERO DELL’ENERGIA
E PMI
I VINCOLI STRUTTURALI ANCORA DA SCIOGLIERE
MARE
IN ITALY
LA RICERCA NEL SETTORE ALIEUTICO
IL BANQUETING
DI IN TAVOLA S.P.A.
DALLA PIANA DEL SELE ALLA CONQUISTA DI ROMA
ESISTE
ANCORA LA CONSULENZA DI DIREZIONE?
I RISULTATI DI UNA RICERCA PER
COSTOZERO
ESISTE ANCORA LA CONSULENZA DI DIREZIONE?
I RISULTATI DI UNA RICERCA PER COSTOZERO
Sempre maggiore il contenuto di servizio
nelle prestazioni consulenziali
 di
Massmo di Filippo
Partner IPR eco
difilippo@ipreco.it
Ho rivisto dopo diversi anni un collega, consulente di strategie turistiche
molto apprezzato nell'ambiente, uno tra i pochi ad avere studiato a
fondo il settore ma anche ad avere “preso le forchettate sulle mani
nei buffet dei villaggi”. Ha esordito comunicandomi di avere ricevuto
un incarico di docenza presso due Università. Ho compreso che era
diventata una formula standard di saluto con chi rivedeva dopo un po'
di tempo e gli ho chiesto come mai, dopo 25 anni di dirigenza aziendale
prima e di consulenza poi, avesse deciso di rappresentarsi per il tramite
dell'incarico più recente, meno remunerato e significativo del
suo panorama di conoscenze. Mi ha confidato di avere deciso di presentarsi
in questo modo perché aveva notato che l'interlocutore gli riconosceva
prestigio e competenza, che altrimenti avrebbe faticato a farsi riconoscere,
dopo avere semplicemente appreso che il consulente non era un dottore
ma un professore.
Questo è solo uno dei possibili esempi del fatto che il consulente
tende ad acquisire una naturale sensibilità alle relazioni, con
particolare riferimento allo studio delle reazioni dell'interlocutore;
nel mondo del terziario è più probabile rispetto ad altri
ambiti che l'identità e l'immagine possano subire scollamenti.
Ciò che è, non sempre è ciò che si rappresenta.
Lo scollamento tra immagine e identità rende complicato comprendere
l'evoluzione della consulenza cosiddetta di direzione aziendale. Questa,
più che per il contenuto, si caratterizza per l'approccio, essendo
realizzata tramite un affiancamento ai vertici dell’impresa prima
che ad altre funzioni aziendali. Il rapporto tra il consulente di direzione
e la committenza è spesso tormentato e ha bisogno di tempo per
estrinsecarsi al meglio, tendendo a concludersi proprio nel momento più alto
di relazione.
Solo allora, il consulente tende a sentirsi insostituibile e perde
le modalità di relazione e l'efficienza che la committenza desidera.
Per chi ci lavora il sentore di profondi cambiamenti nell'erogazione di
prestazioni consulenziali deriva dalla pratica quotidiana dell'analisi
comparata tra le strategie comunicative delle società concorrenti
e la loro offerta reale. Nell'ambito della realizzazione di questo contributo è stata
realizzata una sintetica indagine di campo tesa a comprendere le motivazioni
della progressiva perdita di mercato della consulenza di direzione. In
prima analisi, essa appare dovuta sia alla scalata ai vertici delle aziende
degli imprenditori di seconda e terza generazione, che già avevano
orientato un percorso di studi sulla base delle competenze richieste in
azienda, e sia alla grande complessità dei mercati e alla conseguente
diminuita rilevanza del contributo del metodologo rispetto a chi (l'imprenditore)
conosce bene, e a sue spese, i mercati. In questo contesto l'accresciuta
disponibilità di contributi nazionali e comunitari (quelli regionali
sono pressoché inesistenti, limitandosi le Regioni a cercare di
spendere i contributi comunitari) ha anche distolto molte società di
consulenza orientandole verso il più remunerativo mercato della
finanza agevolata.
Comunque la consulenza di direzione è sempre un mestiere di immagine
e quindi tende a caratterizzare la mission dichiarata da molte imprese
che di fatto hanno il loro core business da qualche altra parte. Non si
tratta di falsità, beninteso. Molte delle società che lo
dichiarano hanno certamente esperienze di consulenza di direzione ma il
peso percentuale di quest'area di lavoro è in molti casi rappresentato
da un numero con una sola cifra (almeno a sinistra della virgola). L'indagine è stata
realizzata prendendo come universo di riferimento le 9.723 imprese iscritte
negli elenchi telefonici alla voce "Consulenza di Direzione e Organizzazione
aziendale" sull'intero territorio nazionale. In maniera casuale sono
stati estratti i nominativi poi contattati telefonicamente dal Contact
Center Feedback. Il campione è stato definito in 200 aziende. Il
primo dato, che evidenzia la presenza di molte microimprese, è che
presso il 36,5% delle società contattate risponde il fax o la segreteria
telefonica per tre volte consecutive in orari diversi.
La ricerca telefonica era fondata su una domanda proposta subito al
centralinista: quale fosse la principale attività. L'ipotesi era
che le strategie di comunicazione sono presenti nelle brochure o nel sito
web ma non sono sempre trasmesse a chi svolge funzioni segretariali. E
quindi la sua risposta corrispondeva con la realtà operativa.
Solo il 29% ha affermato che la società si occupava di consulenza
direzionale o aziendale. Per circa il 21%, si trattava di strutture di
formazione e consulenza per le risorse umane, per il 19% di società di
consulenza fiscale o amministrativa, per il 18% circa di strutture specializzate
in consulenza per la qualità e la sicurezza. Un residuo 18% circa
era dedito ad attività di marketing e finanza agevolata. La seconda
e ultima domanda era sul possesso di un sito web aziendale. Il 55% delle
imprese ha dichiarato di possederlo. Si tratta di un valore medio dato
da quelle (qualità, formazione, selezione) che avevano dichiarato
un'attitudine maggiore ai servizi (circa 88%) rispetto a quelle (direzionale,
marketing strategico, controllo di gestione) che avevano confermato una
vocazione consulenziale (circa il 40%). Dall'analisi dei siti (che testimoniano
la scelta di immagine rispetto all'identità data dal colloquio
con i centralinisti) si è potuto evidenziare che sussiste di fatto
lo scollamento cui si faceva cenno prima: per molte imprese di servizi
presentarsi come struttura di consulenza ha una valenza di immagine ma
basso riscontro operativo.
Tale analisi ha evidenziato anche alcune interessanti nuove espressioni
di questa particolare attività, di seguito presentate. Il project
consultant. L'affiancamento a 360 gradi costituisce solo la fase iniziale
della collaborazione consulenziale. Si sono riscontrati diversi casi di
scelte di posizionamento da parte di società di consulenza specializzate
nel project management, in grado di pianificare, coordinare e monitorare
lo svolgimento di un singolo progetto aziendale. Si tratta di consulenti
di seconda generazione, partiti direttamente dal terziario, dove hanno
acquisito capacità di gestione dei progetti.
Il risk oriented. Diverse società di consulenza sono orientate
al rischio e percepiscono i compensi solo a risultato avvenuto. Si tratta
di una metodica nata con la finanza agevolata ma oramai diffusa anche
nella consulenza di marketing. è però potenzialmente rischiosa
anche per l'imprenditore che si relaziona con un consulente forse demotivato
e probabilmente neanche troppo impegnato. Il tecnoconsulente. La maggiore
novità è nella avvenuta fusione di competenze di tipo informatico
e manageriale. Molte società svolgono un'azione di consulenza seguita
da un'innovazione gestionale collegata ad un'altra di matrice tecnologica.
In questi casi le società di consulenza che propongono, ad esempio,
processi di sviluppo di capacità commerciali (automazione della
forza vendita, gestione manageriale del cliente, e altre) hanno sviluppato
all'interno, o con processi partenariali, le tecnologie e i software
di supporto al processo stesso. Questo approccio sembra in piena fase
di sviluppo. |
