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LEAN PRODUCTION SYSTEM
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LEAN PRODUCTION SYSTEM
Una filosofia di management centrata sul produrre valore per il cliente finale
 Giuseppe De Simone, Agile/Lean coach Ericsson
É nei momenti di crisi o di pericolo che l'essere umano è stimolato ad andare oltre quelli che ha sempre
considerato i suoi limiti e a mettere in discussione lo stato corrente delle cose. É successo più volte nel corso della storia ed è successo in Giappone dopo la Seconda Guerra Mondiale.
Le bombe atomiche avevano annientato l'industria nipponica e i giovani dirigenti del Paese capirono che la ricostruzione doveva partire dall'adozione di nuovi stili di management; chiesero dunque agli Stati Uniti, cui veniva riconosciuta una evidente superiorità in tutti i settori dell'industria, di inviare consulenti a suggerire metodi gestionali innovativi.
Tra questi c'era W.E. Deming che, tutt'oggi, è considerato dai giapponesi l'artefice della loro strabiliante rinascita industriale: colui che ha insegnato loro come migliorare costantemente i propri sistemi di produzione attraverso il Plan‑Do‑Check‑Act, appunto noto come ciclo di Deming. Le sue teorie, focalizzate sulla ricerca della qualità e sull'importanza delle persone, sono ancora oggi considerate radicali in gran parte del mondo imprenditoriale occidentale.
In quegli stessi anni, caratterizzati da bassi livelli di domanda, il manager Toyota Taiichi Ohno, visitando alcuni supermercati in America, si rese conto che il lavoro non doveva essere guidato da obiettivi di vendita o produzione, ma dalle vendite reali: data la situazione finanziaria, la sovrapproduzione doveva essere evitata. In questo contesto affonda le sue radici il cosiddetto Toyota Production System (TPS), basato sui concetti di produzione Just‑In‑Time e di automazione con "human touch".
Trascinato dalla sorprendente crescita della Toyota, diventata negli anni il più grande produttore mondiale di automobili, il TPS ‑ rinominato successivamente Lean Production System ‑ ha conquistato sempre maggiore interesse anche in occidente. Oggi con Lean si intende non solo una pratica di produzione, ma una filosofia di management centrata sul produrre valore per il cliente finale, ovvero qualcosa per cui egli sia disposto a pagare: quello che non rappresenta un valore va pertanto eliminato.
Lean si basa sostanzialmente sull'eliminazione di 3 tipi di sprechi: muri (sovraccarico), mura (inconsistenze) e muda (lavoro inutile, quali prodotti invenduti o semilavorati).
L'idea è quella di implementare un flusso di valore e di lavoro costanti, tale da rendere evidenti problemi di qualità e colli di bottiglia e quindi suggerire possibili miglioramenti tesi a minimizzare il tempo totale di lavorazione.
In pratica: fare le cose giuste, al momento giusto e nella giusta quantità, diventando così flessibili ai cambiamenti.
Le fondamenta sono il miglioramento continuo e il cambiamento per il meglio (Kaizen) a dispetto del concetto ingegneristico di "sufficientemente buono", tuttora dominante nell'industria occidentale. Questo sistema di pensiero è stato applicato con successo non solo alla produzione, ma a partire dagli anni '90 anche al mondo del SW, declinato in ciò che viene denominato Sviluppo Agile.
Tutto ciò richiede un cambio radicale nei comportamenti e nello stile di management, che sia teso da un lato al rispetto e all'empowerment delle persone e a dall'altro alla spietata ricerca degli sprechi e al miglioramento costante del proprio processo lavorativo. Ma quello che stiamo vivendo non è, forse, un momento di crisi e di cambiamenti, tale da dover mettere ancora una volta in discussione la visione corrente delle cose e il modo di approcciare i problemi?
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